« En fouten in de documentatie worden doorgestuurd naar de kwaliteitscontrole. »
Tony keek me aan alsof ik Chinees was gaan spreken.
‘Maar jij pakt het hydraulische probleem altijd aan,’ zei hij. ‘Jij kent dat systeem beter dan de onderhoudsafdeling.’
“Niet conform mijn officiële taken.”
‘Luke,’ zei Tony langzaam, ‘wat is er aan de hand? Voel je je wel goed?’
De waarheid was dat ik me beter voelde dan in maanden.
Duidelijker.
Vijftien jaar lang droeg ik de last van drie verschillende afdelingen, omdat dat makkelijker was dan toe te kijken hoe de boel in elkaar stortte.
Maar die last had een prijs. Avonden waarop ik uitgeput thuiskwam. Weekenden die ik doorbracht met piekeren over werkproblemen. De constante stress van de persoon te zijn van wie iedereen verwachtte dat hij of zij alle antwoorden had.
‘Het gaat goed met me, Tony,’ zei ik. ‘Ik volg gewoon de juiste procedures.’
Ik ging naar mijn bureau en begon aan de taken die me waren toegewezen.
Containerrouteringsschema’s voor mijn aangewezen zones.
Documentatie over de naleving van veiligheidsvoorschriften voor mijn specifieke verantwoordelijkheidsgebieden.
Inspectierapporten voor de machines die onder mijn directe toezicht staan.
Het was vreemd hoe stil mijn telefoon was.
Normaal gesproken had ik tegen half negen al een dozijn telefoontjes beantwoord over problemen die technisch gezien niet de mijne waren, maar die ik toch oploste omdat het de boel draaiende hield.
Vandaag heerst er stilte.
Rond kwart over negen kwam Jordan opdagen voor zijn eerste werkdag als operationeel directeur.
Fris kapsel.
Nieuwe veiligheidshelm waar de stickers nog op zaten.
Een leren portfolio die eruitzag alsof hij meer kostte dan de meeste van mijn gereedschappen.
Hij liep rechtstreeks naar mijn bureau.
‘Lucas, goedemorgen!’ zei hij, stralend als een verkoper. ‘Klaar voor een spannende dag vol operationele verbeteringen?’
‘Goedemorgen, Jordan.’ Ik hield mijn toon neutraal. ‘Waarmee kan ik je helpen?’
‘Welnu,’ zei hij, terwijl hij zijn portfolio opende alsof het de geheimen van het universum bevatte, ‘ik wilde beginnen met het bekijken van onze huidige efficiëntiecijfers en het identificeren van gebieden die onmiddellijk geoptimaliseerd kunnen worden.’
Ik gebaarde naar mijn computerscherm.
“Mijn efficiëntierapporten zijn actueel. Alles staat in het systeem.”
‘Geweldig!’ zei Jordan. ‘En hoe zit het met de algehele operationele status? Zijn er problemen geweest tijdens de nachtdienst?’
“Daarvoor moet je het even navragen bij de ploegleider van de nachtdienst. Ik was er niet bij.”
Jordans glimlach verdween even.
“Maar doe jij dat normaal gesproken niet… ik bedoel, Preston zei dat jij doorgaans de briefings over de transitie verzorgt.”
‘Dat heb ik vrijwillig gedaan,’ zei ik. ‘Het behoort niet tot mijn officiële taken.’
‘Oh.’ Jordan knipperde met zijn ogen. ‘Oké. Nou, met wie moet ik praten over het hydrauliekprobleem met kraan zeven? Tony zei dat het al een tijdje speelt.’
“Onderhoudsafdeling. Jimmy Rodriguez is de specialist op het gebied van hydrauliek.”
“En de manifeste systeemproblemen?”
“IT-afdeling. Sarah Parker behandelt databaseproblemen.”
“De documentatiefouten?”
“Kwaliteitscontrole. Dat is het terrein van Mike Thompson.”
Jordan krabbelde driftig aantekeningen, zijn zelfvertrouwen nam af.
“Dit is… meer gecompartimenteerd dan ik had verwacht.”
‘De meeste operaties verlopen soepel,’ zei ik, ‘als je het organigram volgt.’
Wat Jordan ontdekte – en wat zijn MBA-opleiding hem blijkbaar niet had geleerd – was het verschil tussen hoe organisaties op papier functioneren en hoe ze in de praktijk functioneren.
Op papier had elke afdeling duidelijke verantwoordelijkheden en heldere overdrachtsprocedures.
In werkelijkheid functioneren de meeste organisaties alleen maar omdat mensen zoals ik hun carrière wijden aan het overbruggen van de kloof tussen wat afdelingen zouden moeten doen en wat er daadwerkelijk moet gebeuren.
Tegen half elf begonnen de eerste barstjes zichtbaar te worden.
Ik keek vanaf mijn bureau toe hoe Jordan heen en weer pendelde tussen verschillende afdelingen, in een poging antwoorden te krijgen op problemen die een soort institutionele kennis vereisten die je niet uit organigrammen opdoet.
Tony kwam rond elf uur langs mijn bureau en zag er gefrustreerd uit.
« Luke, Jordan vroeg me naar het protocol voor vertragingen in de ochtend, » zei hij. « Ik vertelde hem dat het nergens is vastgelegd, dat je het gewoon afhandelt op basis van het weer en de verzendschema’s. »
« Dat klinkt als iets wat de operationeel directeur zou moeten documenteren. »
“Maar u kent dat protocol beter dan wie ook. U heeft het immers zelf bedacht.”
‘Ja,’ zei ik. ‘In mijn eigen tijd, op basis van mijn eigen ervaring.’
“Er is me nooit gevraagd om het officieel beleid te maken.”
Tony staarde me lange tijd aan.
“Het gaat hier om de promotie, toch?”
‘Het gaat erom dat ik mijn werk doe,’ zei ik. ‘Niets meer. Niets minder.’
Rond het middaguur brak de eerste echte crisis uit.
Rodriguez belde vanaf het laadperron: een van de nieuwelingen had geprobeerd een container te verplaatsen zonder de juiste positioneringsprocedures te volgen, en nu stond een container van twintig ton scheef op het dok, waardoor de toegang tot drie andere containers die met het middagtij zouden worden verscheept, geblokkeerd was.
Mijn telefoon ging.
Jordanië.
“Lucas, we hebben een probleem op dok zeven. Kun je even komen kijken?”
“Bevindt het zich in mijn aangewezen zone?”
“Ik… wat?”
