De fysieke herinrichting ging gepaard met aanzienlijke technologische upgrades, een ander gebied dat onder Alexanders leiderschap was gestagneerd doordat middelen werden omgeleid naar overnames in plaats van infrastructuur.
Vivien gaf opdracht tot een ingrijpende herziening van de interne systemen van Meridian, waarbij prioriteit werd gegeven aan tools die samenwerking, transparante projectbewaking en communicatie tussen verschillende afdelingen mogelijk maakten.
Maar de meest ingrijpende transformatie op milieugebied vond wellicht plaats in de ongrijpbare atmosfeer die de kantoren van Meridian doordrong.
De nerveuze spanning die Alexanders laatste jaar had gekenmerkt, toen medewerkers informatie zorgvuldig afschermden, vermeden om leidinggevende richtlijnen ter discussie te stellen en zich meer richtten op politiek overleven dan op innovatie, was opmerkelijk snel verdwenen.
In plaats daarvan ontstond een hernieuwde energie, een gevoel van mogelijkheden dat medewerkers die al lange tijd bij Meridian werkten, herkenden uit de beginjaren toen Vivien en Alexander als ware partners de leiding hadden.
Het verschil was voelbaar voor iedereen die beide tijdperken had meegemaakt.
« Het voelt alsof we weer kunnen ademen, » merkte Diane Matthews op tijdens een gesprek met Vivien. « Mensen komen met plezier naar hun werk. Ze dragen zelf ideeën aan tijdens vergaderingen in plaats van te wachten tot ze aan de beurt zijn. Ze werken samen met andere afdelingen zonder dat ze daartoe gedwongen worden. »
Deze culturele verschuiving was geen toeval.
Vivien had bewust het gedrag voorgedaan dat ze in de hele organisatie wilde zien.
Vragen stellen in plaats van bevelen geven.
Erkenning van onzekerheid waar die bestaat, in plaats van valse zelfverzekerheid uit te stralen.
Het expliciet waarderen van diverse perspectieven in besluitvormingsprocessen.
De transformatie strekte zich ook uit tot de vergadercultuur van Meridian.
De langdurige, presentatiegerichte sessies die onder Alexanders leiderschap de norm waren geworden, werden vervangen door gerichte discussies met duidelijke doelstellingen en brede participatie.
Statusvergaderingen werden gehouden via gezamenlijke documenten in plaats van tijdrovende persoonlijke updates.
En, wat nog belangrijker is, afwijkende meningen werden niet alleen getolereerd, maar actief aangemoedigd.
« Ik heb mensen nodig die me vertellen wanneer ik het mis heb, » legde Vivien uit tijdens een bijeenkomst met alle medewerkers, twee maanden na haar aantreden. « Het grootste risico voor elke organisatie is leiderschap dat alleen hoort wat het wil horen. Zo is de rampzalige fusie met Vertex ontstaan. »
Deze expliciete toewijding aan intellectuele eerlijkheid vond weerklank in heel Meridian, met name bij medewerkers die getuige waren geweest van Alexanders toenemende intolerantie voor standpunten die zijn visie ter discussie stelden.
Het resultaat was een transformatie van de omgeving, niet alleen in de fysieke ruimte, maar ook in de gespreksruimte waar ideeën werden uitgewisseld en beslissingen werden genomen.
De gevolgen van deze veranderingen werden op onverwachte manieren duidelijk.
Het aantal ziektedagen van werknemers daalde met 22% ten opzichte van hetzelfde kwartaal vorig jaar.
Het aantal aanvragen voor interne overplaatsingen, vaak een indicator van disfunctioneren binnen een afdeling, daalde met 68%.
En misschien wel het meest veelzeggend is dat de Glassdoor-beoordelingen van Meridian in slechts 3 maanden tijd zijn gestegen van 2,8 naar een uitstekende 4,6, waarbij anonieme recensenten specifiek de verbeterde werkomgeving en de transparantie van het leiderschap noemden.
Zelfs de interacties van Meridian met hun klanten weerspiegelden deze transformatie in de omgeving.
De strakke, intimiderende vergaderruimtes die Alexander had ontworpen om macht uit te stralen tijdens onderhandelingen, werden opnieuw ingericht om echte partnerschapsbesprekingen mogelijk te maken.
De verandering was subtiel maar significant.
De enorme vergadertafel vervangen door modulair meubilair dat naar behoefte kan worden opgesteld, afhankelijk van het onderwerp van het gesprek.
Het toevoegen van interactieve technologie die realtime samenwerking mogelijk maakte.
Het garanderen van gelijk zicht en comfortabele zitplaatsen voor alle deelnemers, in plaats van verhoogde posities voor de vertegenwoordigers van Meridian.
« Onze fysieke omgeving moet onze bedrijfsfilosofie weerspiegelen, » legde Vivien uit aan het verkoopteam tijdens een training over de nieuwe aanpak. « We zijn er niet om klanten te overheersen, maar om samen met hen problemen op te lossen. Onze ruimtes moeten die samenwerking bevorderen in plaats van ondermijnen. »
De reacties van de klanten waren overweldigend positief.
Verschillende grote klanten die overwogen over te stappen naar concurrenten, noemden de verandering in de aanpak van Meridian specifiek als een factor in hun beslissing om de contracten te verlengen.
« Het is niet alleen dat de software beter is, » legde de CTO van Westfield Financial uit tijdens een gesprek over de verlenging van het contract. « Het is dat de samenwerking met Meridian nu anders aanvoelt. We worden behandeld als partners in plaats van als doelwitten. Onze feedback wordt daadwerkelijk meegenomen in plaats van genegeerd. »
Zes weken na de start van deze transformaties ontving Vivien een onverwachte e-mail van Lisa Quan, de voormalige vicepresident productontwikkeling die haar twee jaar eerder al had gewaarschuwd voor Alexanders plannen.
Lisa had Ridian verlaten tijdens Alexanders periode bij het bedrijf en was overgestapt naar een kleinere concurrent, waar ze vervolgens was gepromoveerd tot Chief Product Officer.
Ik bezocht Meridian gisteren voor een gesprek over een mogelijke samenwerking, schreef Lisa. Ik herkende de plek bijna niet meer, niet alleen door de fysieke veranderingen, maar ook door de energie van de mensen. Wat jullie ook doen, het werkt voor het eerst in jaren. Ik voelde een vleugje spijt dat ik wegging.
De boodschap bevestigde wat Vivien steeds meer begon te beseffen.
De ecologische transformatie van Meridian onder haar leiding ging niet alleen over het herstellen van Alexanders fouten of het terugkeren naar een eerdere versie van het bedrijf.
Het ging erom iets nieuws te creëren.
Een synthese die de innovatieve geest van de beginjaren van Meridian combineerde met de strategische helderheid en operationele discipline die Vivian had ontwikkeld tijdens haar tijd bij Horizon Capital.
De transformatie strekte zich ook uit tot de merkidentiteit en externe presentatie van Meridian.
De agressieve, op concurrentie gerichte boodschappen die Alexanders marketingaanpak kenmerkten, werden vervangen door communicatie die de nadruk legde op probleemoplossing, klanttevredenheid en duurzame innovatie.
De bedrijfswebsite werd opnieuw ontworpen om de nadruk te leggen op klantcases in plaats van op de omvang van Meridian of de marktpositie.
Persberichten waren gericht op productverbeteringen en resultaten voor klanten, in plaats van op overnames en groeicijfers.
« We veranderen het verhaal, » legde Vivien uit aan het marketingteam. « Bij Meridian draait het niet om het domineren van markten. Het gaat erom echte problemen op te lossen met duurzame technologische oplossingen. Dat is het bedrijf dat we oorspronkelijk hebben opgebouwd en dat is het bedrijf dat we opnieuw willen worden, alleen dan op grotere schaal en met meer mogelijkheden. »
Deze heroriëntatie van de externe identiteit van Meridian, in lijn met de interne transformatie, creëerde een krachtige samenhang die weerklank vond bij medewerkers, klanten en branchewaarnemers.
Het bedrijf beweerde niet alleen dat er iets veranderd was.
Het bedrijf toonde die verandering aan in elk aspect van zijn activiteiten en interacties.
Drie maanden nadat ze de leiding over Meridian had overgenomen, stond Vivien midden in de verbouwde directieverdieping en observeerde ze de bedrijvigheid om haar heen.
Ingenieurs werkten samen met marketingspecialisten in een gedeelde werkruimte die ooit Alexanders privévergaderzaal was geweest.
Accountmanagers en ontwikkelaars stonden rond een prototypescherm en discussieerden met levendig enthousiasme over verbeteringen aan de gebruikerservaring.
Door de glazen scheidingswanden kon ze zien hoe haar directieteam zich bezighield met spontane probleemoplossing in plaats van formele presentaties.
De ruimte bruiste van productieve energie.
Zo anders dan de gespannen stilte die deze verdiepingen kenmerkte in de laatste maanden van Alexanders leiderschap.
De transformatie was nog niet voltooid.
Er waren nog steeds opeenhopingen van verzet.
Afdelingen die vasthielden aan oude werkwijzen.
Personen die sceptisch bleven over de nieuwe koers.
